Am Anfang stand ein sensationelles Entwicklungsprojekt, von dem man sich eine grosse Zukunft versprach. Nicht zuletzt kannte man, als alteingesessenes Schweizer Produktionsunternehmen mit rund 250 Mitarbeitern, seinen Industriemarkt als einer der führenden Zulieferer bestens. Nicht allein in der Schweiz, auch im deutschen Markt war die Firma mit einer eigenen Vertriebsgesellschaft vertreten (BRD: 5 Mitarbeiter im Verkauf).
Auf das Entwicklungsprojekt mit verlockendem Marktpotential aufmerksam geworden, kaufte 1999 eine internationale Investorengruppe die Mehrheit des Aktienpaketes; den Rest übernahm das Management. Die Finanzierung erfolgte, wie in solchen Fällen üblich, über eine vorgeschaltete Holding, die den Kaufpreis über Bankkredite - zu strikten Kreditbedingungen - finanzierte. Eine hohe Fremdfinanzierung, in Fachkreisen als «Highly Leveraged» bezeichnet.
Im Nachgang von 9/11 brachen Auftragseingang und Umsatz massiv ein. Die Folge waren Liquiditätsprobleme. Auch konnten die Kredite der Banken nicht fristgerecht zurückbezahlt werden. Worauf diese von den Banken fällig gestellt wurden, was die Firma an den Rand des Konkurses brachte. Die Investorengruppe hat daraufhin ihr Investment abgeschrieben.
In dieser ausserordentlichen Lage beauftragten die Investoren Cap Con im November 2001, nach Lösungen zu suchen. Nach Übernahme des Mandates hat Cap Con einem ihrer Partner die Leitung des operativen Geschäfts übertragen. Anschliessend wurden gemeinsam mit dem damaligen VR-Präsidenten neue Leute in den VR berufen.
Eine eingehende Analyse zeigte, dass in absehbarer Zeit nicht mit einer Verbesserung der Ertragslage zu rechnen war und dass das viel versprechende Entwicklungsprojekt auch nach zusätzlichen Investments in Millionenhöhe keine Erfolgsaussichten hatte. Das Projekt wurde deshalb sofort abgebrochen unter Inkaufnahme massiver Abschreibungen. Mit dem externen Entwicklungs-Partner wurde eine einvernehmliche Lösung getroffen.
Nachdem auch noch die Finanzierung der Gesellschaft mit den Banken und der Investoren-Gruppe neu geregelt wurde, war die Fortführung der Unternehmensaktivitäten gesichert.
Erst wurde die Anzahl der Verantwortlichen im Management reduziert und die Unternehmensleitung reorganisiert. Ein neuer CFO wurde engagiert, die Divisionen gestrafft oder zusammengelegt. Dies führte zu einem Abbau von rund 25 % der Mitarbeiter und Kader bei gleich bleibendem Umsatz. Die Vertriebsgesellschaft in Deutschland wurde liquidiert und dieser Markt direkt von der Schweiz aus betreut. Absatzstrategie und Positionierung wurden überprüft.
Das führte zum Entscheid, das Segment «Industrie» mittels Verkauf von zwei Divisionen (inklusive Produktionsanlagen) zu straffen und zukünftige Produktentwicklungen auf die Märkte Medizinaltechnik und Pharmazie auszurichten. Dafür sprachen die höhere Kundenbindung und die deutlich besseren Margen. Dagegen waren die Eintrittsbarrieren in diese Märkte entsprechend höher. Zudem verlangte die neue Strategie grundlegende Änderungen der Produktionsräume und Anlagen: so zum Beispiel wurden von Rohstoff-Partikeln belastete Räume zu so genannten Reinräumen für die pharmazeutische Produktion umgebaut.
Der zeitliche und finanzielle Aufwand war gross, und dieser musste sich erst noch im Rahmen selbst erwirtschafteter Ressourcen halten, denn die Geldgeber waren nicht bereit, weitere finanzielle Mittel zur Verfügung zu stellen. Zudem mussten Kreditrückführungen erfolgen. Die drastischen Veränderungen führten beim Personal zu einem eigentlichen Kulturschock. Nicht alle Mitarbeiter schafften die Herausforderung höchster Qualität und strikter Hygiene. Ein Teil der Mitarbeiter bis hinauf ins mittlere Management musste ersetzt werden.
In der Folge wurden alle Prozesse in Produktion und Administration neu strukturiert, mit ISO- und GMP-Zertifizierungen für die hohen Anforderungen des Pharmamarktes. Spezielle Anlagen und Maschinen, sowie Qualitätsprüfungslabors wurden angeschafft wobei Maschinen teilweise in eigener Regie auf die neuen Bedürfnisse angepasst wurden.
Jetzt erst konnten Bilanz und Anlageregister bereinigt werden.
Während der Intervention von Cap Con konnte der Umsatz laufend gesteigert und die Margen verbessert werden (siehe Chart). Bereits im 2. Jahr der Restrukturierung wurde der Gewinn durch Kostenmassnahmen massiv verbessert. Nach 5 Jahren hat die Division Pharma und Medizinaltechnik bereits 40 % zum Umsatz beigetragen und das Unternehmen zu einem attraktiven Kaufobjekt gemacht.
Dank dieser Erfolge hat die Investorengruppe im Jahr 2007 die Firma an eine Schweizer Pharmagruppe verkauft, basierend auf einer Bewertung des Unternehmenswertes von CHF 40 Mio. (Zum Vergleich: Ende 2001 war die Firma von der engagierten Investorengruppe abgeschrieben worden!). Der Partner von Cap Con hat nach dem Verkauf des Unternehmens den VR verlassen. Sein Kollege, auch ein von Cap Con designierter Partner, führt als CEO das Unternehmen jedoch weiterhin.
Auch bei diesem Projekt hat es über die Jahre viele Rückschläge, Frustrationen und Krisen gegeben, die es neben dem operativen Geschäft zu meistern galt. Erst ein hohes Durchhaltevermögen und konstanter Einsatz vor Ort brachten den Erfolg. Ein Erfolg, der eine Mehrheit der Beteiligten (mit Ausnahme einzelner Mitarbeiter) überzeugt hat und sie mit Vertrauen in die Zukunft arbeiten lässt.