Diese Schweizer Holdinggesellschaft mit zwei Produktionsbetrieben vor Ort und einem weiteren in Deutschland wurde von einem US-Amerikaner gekauft. Er leitete die Firma, unbelastet von Branchen- oder Fachkenntnissen, von New York aus. Dass er aus der Finanzbranche kam, hinderte ihn nicht daran, dem Unternehmen über «Spesen und Honorare» sukzessive die Substanz zu entziehen. Als er schliesslich überraschend starb, übernahm seine Frau das Geschäft.
Sie führte die Firma, fachlich nicht weniger unbedarft als ihr verstorbener Mann, Ende 2001 beim Platzen der Internetblase an den Rand des Konkurses. Ein Grund war, dass das Unternehmen einseitig auf den Telecom-Markt ausgerichtet war. Neben Überschuldung und Steuer-Problemen bei Bund und Kantonen gab es Schulden in substantieller Höhe wegen erbrechtlicher Probleme. Darüber hinaus war eine existenziell gefährliche Klage wegen Lizenzrechten hängig.
Die Hausbank des gefährdeten Unternehmens schlug Alarm und kontaktierte Cap Con. Nach Übernahme des Mandates designierte Cap Con einen seiner Partner, der als CEO und Verwaltungsratsdelegierter die Verantwortung für den Turnaround übernahm. Als erstes veranlasste er die Entlassung von CEO und CFO wegen mangelnder Loyalität, denn sie hatten nachweislich daran gearbeitet, die Firma in den Konkurs zu schicken um sie dann über eine Auffanggesellschaft zu übernehmen.
Das Kader war in Auflösung begriffen, die wichtigsten Mitarbeiter hatten gekündigt und einige waren bereits nicht mehr im Unternehmen. Dieser Know How Verlust hätte das endgültige Aus der Firma bedeutet. Es traten massive Führungsprobleme auf, die sich über alle Ebenen, finanziell, operativ und qualitativ gefährlich auswirkten. Es gab keine effiziente Kostenkontrolle und über Jahre war nicht mehr in neue Technologien und Anlagen - dafür vom Patron in spektakuläre Parties - investiert worden. Die Firma war führungslos, sie befand sich, drastisch formuliert, «im freien Fall.»
Ein Partner von Cap Con übernahm unverzüglich die Führung. Als erstes präsentierte er einen Vorgehensplan. Die beiden Herren im Topmanagement (CFO/CEO) waren bei dieser Besprechung nicht mehr dabei, denn sie waren bei Mandatsübernahme bereits fristlos entlassen und durch interne (CEO) und externe Manager (CFO) ersetzt worden.
Es gelang, das mittlere Management zu überzeugen, ihre Kündigungen zurückzuziehen. Kaderleute, die das Unternehmen verlassen hatten, wurden zurück gewonnen. Damit war fürs erste das lebenswichtige Know How gesichert. Mit Hilfe der Hausbank wurde eine Zwischenfinanzierung auf Vertrauensbasis arrangiert und ein rigoroses Kostenmanagement implementiert.
Zusammen mit dem internen Managementteam wurde eine neue Strategie definiert, basierend auf dem Entscheid, sich von zwei in der Kleinserienproduktion tätigen Produktionseinheiten zu trennen (Standorte Schweiz und Deutschland). Der Kernbetrieb wurde auf das Gewinn bringende «Rapid Prototyping» fokussiert. Im verbleibenden Kernbetrieb wurde 1/3 der Belegschaft abgebaut. Die beiden andern Gesellschaften wurden innerhalb weniger Monate verkauft (eine an Privatinvestoren, die andere mittels MBO).
Mit dem Erlös konnten Schulden und Überbrückungskredite zurückbezahlt und die Bilanzen saniert werden. Weitere Mittel ermöglichten Investitionen in Entwicklung und Anlagen. Eine frisch aufgestellte Verkaufsmannschaft erschloss innerhalb kurzer Zeit weltweit neue Absatzmärkte für IT, Medizinal- und Wehrtechnik, Aviatik sowie Raumfahrt. Ein neues Leitbild und Erscheinungsbild wurden entwickelt und umgesetzt (CI/CD Prozess). Die Abläufe in Produktion und Administration wurden gestrafft, das Personalmanagement professionalisiert.
Nach der Lösung der komplexen steuerlichen, erbrechtlichen und prozessualen Probleme wurde die Holding aus Effizienzgründen liquidiert, wodurch das Unternehmen auf eine juristische Einheit reduziert wurde. Mit Universitäten und Hochschulen im In- und Ausland wurde eine Zusammenarbeit für technische Projekte etabliert.
Dank des erfolgreichen Turnarounds hat sich das Unternehmen in wenigen Jahren zu einem führenden europäischen «Rapid Prototyper» entwickelt. (Die erzielten Finanzergebnisse sind im Chart ersichtlich).
Nach 3 Jahren wurde die Firma, in Zusammenarbeit mit der M&A Abteilung der Hausbank, an private Investoren in der Schweiz verkauft. Damit war das Mandat für Cap Con abgeschlossen. Auf Wunsch der Auftraggeber hatte der verantwortliche Partner von Cap Con während einer Übergangszeit projektbegleitend seinen Sitz im VR behalten.